大家或许在抱怨内卷，抱怨竞争的残酷，可是，我们也许忽略了一个关键。创造力，才是超越竞争对手的最后一个不公平优势，而且它光明正大，完全合法。

所以，有空的时候，不妨坐下来想一想，我的创造力在哪里？

一、“不公平优势”的本质，在于难以复制和超越

打个比方，你的身高是1米9，对于身高在1米9以下的人群，你身高的优势就是不能被复制和超越的“不公平优势”。

大家可能会说，这样的“不公平优势”我也有很多啊，比如资源、资金、规模、渠道、专利、成本……，但是，我们仔细分析一下，它们真的不可复制、不可超越吗？

资源、资金、规模、渠道，这些传统优势，都是相对的，因为市场不乏拥有更多资源、资金、规模和渠道的对手。即便潜在竞争对手目前还不日你，但只要日积月累，保持投入，给他们一些时间，往往也能获得、模仿或超越你拥有的。

技术专利，虽然强大，但有期限，且可以通过“绕道设计”规避；况且，一些不讲武德的竞争对手也会轻易模仿你的技术。

成本优势，也是一个相对的概念，因为市场不乏比你更便宜的对手，那些因为技术与原料创新取得成本优势的对手也会比你低，况且还有一些不要命的选手，动不动就掀起价格战。

而我们强调的创造力就不同了。它根植于人才、思维方式、企业文化、知识组合和对用户、市场的深刻洞察。这种优势是系统性、有机的，竞争对手极难在短期内通过简单复制获得。而且它像一种“活”的优势，不断自我更新升级，让对手望尘莫及。

二、“不公平优势”完全合法，是光明正大的武器

“不公平优势”不是偷窃、欺诈、垄断或不正当竞争，不需要钻法律空子。虽然创新有时会挑战现有法规，那也不是创新的错，是法律跟不上创新的实践。

“不公平优势”是通过投入脑力、想象力、承担风险和持续学习来获得的，它为社会创造新价值，推动进步，是被鼓励和尊重的竞争优势来源。

创造力一但成为你的优势，你最大的感觉可能就是，竞争对手竟然消失不见了。

一是它可以开创新市场、新品类，彻底避开现有竞争，成为规则制定者。iPhone定义了智能手机，当手机厂商比拼参数时，乔布斯坚持“设计至上”理念，成早期iPhone价格高昂、系统不稳定、售后服务体验差，却以颠覆性交互体验开辟新赛道，将手机重新定义为“指尖上的互联网终端”，为智能手机时代的霸主，昔日的竞争对手诺基亚、摩托罗拉一下子变成微不足道的存在。尽管遭遇“天线门”等危机，苹果仍以手机市场18%份额拿走80%利润。

二是它可以重新定义问题：找到别人没看到的问题，或者用全新的方式解决老问题。Netflix 从当初邮寄 DVD发展到流媒体，用新办法解决老问题。

三是它可以打造独特价值主张，提供竞争对手无法提供甚至无法想象的产品、服务或体验，形成强大的品牌差异化。你去上海沉浸式体验一把迪士尼，再去体验体验其它游乐园，就不难得出这样的结论。

四是它可以优化流程和效率，以创新方式降低成本、提高效率，创造运营优势。丰田的精益生产被世界各国的生产制造企业学习模仿，但就是没有几个真正学会的。

五是它可以构建难以模仿的壁垒，通过持续的创新迭代，让模仿者永远在追赶。持续进化的谷歌搜索算法，总是让同行望尘莫及。做个老二挺好，这句话并不可靠，很多时候，追随者是非常辛苦的。真正的创造力根植于独特的认知网络，它可能来自个体经历、跨界知识、思维模式的化学反应。即使苹果公开所有设计文档，对手也难以复现乔纳森·艾维的设计哲学；Google即便公布算法原理，竞争者仍难企及它工程文化孕育的创新生态。

六是它可以帮你吸引和留住顶尖人才。有创造力的环境更能吸引有才华、追求挑战的人，形成良性循环。

七是它可以提升韧性和适应性，在面对变化和挑战时，创造力强的组织能更快找到新路径。这，当然是毋庸置疑的！

三、如何最大化这个“不公平但合法”的优势？

拥有不公平优势，更多时候不是个智商问题，而是一个品德问题。我们拥有了这些品德，哪怕脑子笨一点，大概率也能获得梦寐以求的不公平竞争优势。

1.有包容性。不同的背景、视角和思维方式是创意的源泉。或者换句话，创造力和他的身份、职务、经历无关，任何人都有可能产生伟大的创意。诸葛亮早就告诫我们，要广开言路，察纳雅言。不要把目光盯在高管、专家、大师身上，更不要迷信自己有限的才华，多去倾听，哪怕他是公司的清洁工或者是没上过学的一线工人。

2.允许失败。创新，必然伴随风险，有可能面临失败。容忍“聪明的失败”，才能鼓励大胆尝试。3M公司成功的关键在于将“容忍失败”制度化，提出 “如果你不想犯错误，那么就什么也别干” ，鼓励员工进行秘密实验，即使失败也不影响职位或待遇。设立“卡尔顿奖”，表彰创新者而非仅成功者；半数研发项目允许失败，且失败团队仍可获资源支持。连国内京东的东哥都明白，“不宽容失败，就无人敢创新”，把试错视为“比MBA更有效的学习”。

3.投资人才。持续培养员工的创造力技能，鼓励跨领域学习。2000年，宝洁面临创新瓶颈。虽然研发投入持续增加，但新产品成功率不足15%。时任CEO雷富礼提出“50%的创新必须来自外部”的目标，启动C+D战略，核心是将员工能力从“内部研发”拓展为“跨界连接与整合”。设立“技术型企业家”岗位，要求员工不仅懂技术，还需具备外部资源搜索、评估及合作谈判能力。员工考核指标新增“外部创新贡献值”。外部合作项目若失败，团队撰写“学习报告”而非检讨书，重点分析技术、合作模式的可复用经验。这种重视人才和学习的极致，收效非常明显。外部创新占比从15%升至50%，研发成本下降30%；诞生了Swiffer除尘拖把、佳洁士Whitestrips美白牙贴等多个爆款产品；75%的技术人员从“专才”升级为“跨界资源整合者”。

4.理解用户。真正的创新往往源于对未被满足需求的深刻洞察。钟鲲本是IT创业者，但他敏锐洞察到两个辣椒酱的痛点。一是消费者喜爱鲜剁辣椒酱的风味，但市面产品普遍依赖防腐剂、高油高盐配方以满足长保质期，让消费者不放心。二是传统品牌老干妈主攻商超渠道，而在寺庙、高端餐厅等场景却缺乏更加个性化的产品。针对这两个痛点，他跨界进入辣椒酱领域，创立“钟老爷鲜剁辣酱”，坚持手工制作、自然发酵、少油少盐和零防腐剂，但保质期只有100天；主攻寺庙和餐厅，并借助露营圈层私域传播。短时间取得很好的成绩，一年内售出数千万订单。复购率达83%，获，山姆、海底捞等大品牌主动上门接洽合作。37signals也是一个很好的例子，拒绝堆砌功能，专注解决用户的高频核心痛点，坚持“做少一些”，却收获了300万用户。

5.跨界融合。不同领域知识的碰撞最容易产生颠覆性想法。1975年，英特尔某团队研发64K存储器失败，公司将他们的技术转用于微处理器，最终在芯片领域奠定优势。精神科医生Debby转任软件开发主管后，创造性地改造了医疗软件。她的优势源于双领域跨界，既懂临床痛点，又具技术管理能力。

6.赋予员工时间和空间：灵感需要“闲散”的思考时间。3M公司员工可自由支配15%的工作时间研究个人兴趣项目，无需上级批准。利贴、反光膜等60%以上的创新产品都是在这个机制下诞生的。

7.领导层以身作则。领导者需要展现开放心态、好奇心和对新想法的支持。IBM一名高管因创新失误损失1000万美元，董事长不仅未开除他，反而调任同等要职。这名高管后续为公司创造了数倍价值。

四、创造力并不是遥不可及的东西，及时发现它

你和500强达成一项合作，签合同的时候，面对的却是一份霸王合同，对方声称“一个字都不能改”，你提出质疑，对方却在强调，“我们跟所有人都是这么签的！”

这个时候你会怎么办？是作为普通玩家一样，据理力争，然后拂袖而去？还是看到压迫和不公，却无奈签下名字？我们来看看高手是怎么做的？

一位外贸创业者在这份看似完全不对等的合同中发现了三个关键价值点：保留自有品牌、非独家代理权、以及产品将登陆所有主流渠道的承诺。

她没有在价格或账期上纠缠，而是瞬间完成了认知切换。将不公平的霸王条款，看成是一张“市场准入快车票”，一场“精准广告投放”。你看看，这可不是妥协，而是用创造力解法，重构了游戏规则，将不平等合作看成是一场付费市场实验。如果产品爆单，就会掌握议价权；如果失利，那就笑一笑，把它当成市场调研费。结果呢，她用最小代价获取到了渠道资源，同时争取到未来翻盘的筹码。

在资源、技术、渠道等要素逐渐趋同或可被复制的时代，创造力是那个能将组织推向全新高度的魔法。它不需要作弊，不需要压榨，只需要释放人脑的潜能，去想象、去连接、去构建前所未有的解决方案。这种通过智慧和勇气获得的优势，不仅是“不公平”的，更是最高级、最值得追求的竞争优势。它是最光明正大、最可持续的“颠覆性武器”。

所以，没错，创造力就是那个终极的、合法的“不公平优势”，是企业或个人在激烈竞争中立于不败之地的核心法宝。值得我们好好培育它！